Good advice in bad times

I gjestekommentar i Dagens Næringsliv 20. januar ”Gode råd i dårlige tider”, tar Maria Granlund opp et interessant tema – bruken av rådgivere i situasjoner der obligasjonslån må restruktureres. Følg debatten.

 

Gjestekommentar i Dagens Næringsliv 20. januar ved Maria Granlund. Lav oljepris kan gi økt mislighold. Obligasjonseiere bør nå få egne rådgivere ved gjeldsforhandlinger. Det kan begrense tapene  Link til DN... 

  

Er mer rådgivning et godt råd i dårlige tider? 

Svar på gjestekommentar fra Recore Norway AS

I en gjestekommentar i Dagens Næringsliv 20. januar under tittelen ”Gode råd i dårlige tider”, tar Maria Granlund fra Alfred Berg Kapitalforvaltning AS opp et meget interessant tema – bruken av rådgivere i situasjoner der obligasjonslån må restruktureres. 

Vi har vært involvert i et betydelig antall større restruktureringer der obligasjonsgjeld inngår. Obligasjonsutsteder har i alle tilfellene hatt et nordisk utgangspunkt, obligasjonene har vært av typen høyrente og som oftest utstedt i Norge, men med majoritetene av obligasjonseierne basert i London eller USA. I mange av tilfellene har selskapene hatt en kompleks kapitalstruktur der fremmedkapitalen har vært en kombinasjon av ulike bank- og obligasjonslån. 

Vi har representert både utstedere og långivere i disse situasjonene og erfaringen er at selve restruktureringsprosessen kan forbedres. Men ikke i noen av disse tilfellene har mangel på rådgivere vært en årsak til at obligasjonseierne har kommet dårligere ut enn de kanskje kunne. 

Vi støtter synspunktet om at utstrakt bruk av ”maintenance covenants” er en styrke ved norske obligasjonsavtaler, og at disse gir obligasjonseierne gode muligheter til å involvere seg tilstrekkelig for å sikre sine verdier når problemene tårner seg opp.

Vår erfaring er at obligasjonseierne gjennom sine låneavtaler har hatt mulighet til å pålegge selskapet (obligasjonsutsteder) å engasjere rådgivere på selskapets regning. Det er sjelden vi ser at bankene har forbeholdt seg den samme rettigheten i sine låneavtaler. Og i de tilfeller der obligasjonseierne har utnyttet denne muligheten har vi opplevd deres rådgivere (juridiske og finansielle) som 100 % dedikerte for å sikre obligasjonseierne et best mulig utfall, og de har fremstått som meget profesjonelle i utøvelsen av sin rolle.

 Her skal det skytes inn at rådgiverkostnadene selskapet blir påført for en restrukturering med tilhørende refinansiering som regel blir betydelige. Det vanlige er at slike prosesser koster flere titalls millioner kroner. Dette henger blant annet sammen med kompleksiteten i en restrukturering der ofte flere jurisdiksjoner inngår, flere obligasjonslån er utstedt og at selskapet må ”matche” obligasjonseiernes juridiske og finansielle rådgivere med egne rådgivere.

 Slik vi ser det er det verken for få rådgivere eller at de som er engasjert ikke ivaretar obligasjonseiernes interesser. Derimot er det vår erfaring at:

  1. Obligasjonseierne reagerer for sent.
  2. Nordic Trustee ikke har mandat til å agere og verdifull tid går tapt i arbeidet med å etablere en representativ obligasjonseierkomite.
  3. Obligasjonseierne kvier seg for, eller har ikke kompetanse/mandat til, å ta de grep knyttet til styring og drift i selskapet som er nødvendig for å minimere problemene.

 I nesten 15 år har vi, som spesialister innen restruktureringsledelse, bistått mange eiere og långivere i Norden og Storbritannia med å restrukturere bedrifter i krevende situasjoner. Det er spesielt ett forhold som er gjennomgående for alle de selskapene vi har jobbet med: Vi kommer inn for sent slik at jobben er mer krevende enn den strengt tatt burde vært og at verdier som kunne og burde vært reddet går tapt.

 Et annet forhold er det som beskrives i innlegget til Granlund, at Nordic Trustee ikke har mandat til å agere på vegne obligasjonsfellesskapet når behovet oppstår. Om Nordic Trustee gjennom avtalene hadde hatt mandat til å engasjere rådgivere på obligasjonseiernes vegne tidlig i prosessen og før bomben har detonert, ville sannsynligheten både for et bedre resultat og lavere kostnader økt betraktelig.

 Et tredje område der vi ser mulighet for å øke verdiene for virksomhetens interessenter, er at selskapet selv tar de nødvendige grep internt for først å stoppe blødningen og så bidra til en fremtidig bærekraftig utvikling. Det er ikke alltid denne kompetansen finnes i ledergruppen, og da bør selskapet engasjere egnede personer med helhetlig restruktureringskompetanse. Utenfor Norden er det vanlig å engasjere en Chief Restructuring Officer (CRO), noe også långiverne bifaller. På denne måten styrkes selskapets ledelse midlertidig. Denne personen må i tillegg til å ha integritet og troverdighet, mandateres for å fremstå med tilstrekkelig tyngde overfor alle selskapets interessenter. En viktig oppgave for CRO er å koordinere alle rådgivere, også de som er engasjert av selskapets långivere.

 I sum kan det fastslåes at det nesten uten unntak reageres for sent med unødvendig tap av verdier som konsekvens. I den situasjonen som oppstår får den eksisterende ledelse en krevende restruktureringsprosess å hanskes med. Dette kommer på toppen av ansvaret for virksomhetens normale drift. Det viser seg at disse sjelden lar seg kombinere, dels fordi ledelsen mangler nødvendig restruktureringskompetanse, dels fordi selskapets interessenter (ansatte, leverandører og kunder) blir særdeles krevende i situasjoner der selskapet sliter med dårlig lønnsomhet og knapp likviditet. I noen situasjoner inntreffer det paradoksale at den velmenende strømmen av rådgivere inn i selskapet og deres formidable krav til informasjon dessverre har motsatt effekt: At ledelsen lammes og verdier forvitrer.

 Vårt råd i situasjoner der det er behov for restrukturering og refinansiering av gjeld er derfor enkelt: Reager tidlig og sett inn en uavhengig og tung ledelseskapasitet (CRO) som bindeledd mellom bedriften og de forskjellige interessegrupper og deres rådgivere. Da unngår en at bedriftsledelsen forsømmer daglig drift i en krevende situasjon, og ukontrollerte rådgiverkostnader ikke blir den berømte dråpen som får begeret til å flyte over og til slutt knekker bedriften, og skader både obligasjonseiere og alle andre interessentene.

Leif Chr. Salomonsen og Runar Nilsen,
Founding Partners i Recore Norway AS